Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...



Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Зоряний успіх Nordea
Зв'язок ССП із плануванням і керуванням ефективністю. Очолювана генеральним директором Ларсом Нордстремом (Lars Nordstrom), команда керівників Nordea початку діяти. У середині 2001 року була запущена модель планування й керування ефективністю програма, спрямована на об'єднання корпоративної культури, впровадження у свідомість працівників компанії ідеї про важливість підвищення вартості для акціонерів і перетворення стратегії в реальність.

Головна мета даної програми сформульована в гаслі "One Bank" ("Єдиний банк"), що виразив суть бачення Nordea інтеграцію розрізнених раніше банків з різними мовами й культурами в єдину організацію. Команда прийняла збалансовану систему показників як один із трьох ключових компонентів моделі планування й керування ефективністю.

У той час як ціль застосування ССП у рамках моделі планування й керування ефективністю полягала в тому, щоб перевести стратегію на операційний рівень, другий компонент ітераційні (ковзні) фінансові прогнози був спрямований на те, щоб представляти безупинно обновлювану картину майбутніх результатів фінансової діяльності. Угода про рівень обслуговування (service level agreement), третій компонент моделі, зосереджувало увагу на контролі витрат і підвищенні якості внутрішнього обслуговування.

Прагнучи домогтися перетворення формулювання стратегії і її реалізацій у безперервний процес, команда керівників склала графік її періодичного перегляду й відновлення: щорічні наради по аналізі правильності вибору стратегічного напрямку й постановці завдань; щоквартальні наради для перегляду ССП і ітераційних фінансових прогнозів; щомісячні наради по моніторингу операційної ефективності й внесенню змін встратегию.

Розробка й каскадирование ССП: Команда розширеного состава, що включає крім керівників вищого рангу й лідерів бізнес напрямків, запустила ССП як компонент моделі планування й керування ефективністю. Насамперед була створена корпоративна стратегічна карта Nordea. Загальна мета "Стійке зростання економічного прибутку" (яка вимірює створення вартості в тридцятимільйонної "Зацікавлені сторони").
 
Copyright (c) 2009
.