Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...


Вибір автомобіля
Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Зоряний успіх Nordea
Nordea: інтеграція планування й керування ефективністю. Після серії злиттів скандинавська фірма по наданню фінансових послуг Nordea змушена була сконцентрувати увагу й зусилля на стратегії й об'єднанні своєї фрагментированной корпоративної культури. Збалансована система показників стала ключовим елементом нової системи керування ефективністю, що дозволила банку сформулювати нове, більше ефективне стратегічний напрямок і приступитися до дії, а також запустити цикл інформаційних програм навчання стратегії.

Зоряний успіх Nordea забезпечив компанії заслужене місце в Залі слави ССП в 2004 році. "Зробимо це можливим" так сформульовано місію компанії Nordea, розташованої в Стокгольмі. Сьогодні гігант ринку фінансових послуг працює для 11 млн своїх клієнтів (10 млн часток осіб і 1 млн корпорацій). Це близько 45% усього населення Скандинавського півострова. До числа клієнтів також ставляться 282 тис. жителів Польщі й 61 тис. громадян Естонії, Латвії й Литви.

Роблячи широкий спектр послуг по трьох бізнес напрямкам (банківські послуги для фізичних осіб, обслуговування корпорацій і державних установ, а також керування активами й страхування життя), Nordea зберегла домінуюче положення на ринку й це в умовах зростаючої конкуренції й твердого макроекономічного середовища. Орієнтованість на інновації зробила компанію світовим лідером у наданні банківських інтернет послуг. Число інтерактивних клієнтів наближається до 4 млн чоловік.

Але в 2001 році після трьох років безперервних злиттів з банками Фінляндії, Норвегії, Данії й Швеції корпоративна культура компанії виявилася в жалюгідному фрагментированном стані. Через цього менеджери різних бізнес напрямків часто діяли із протилежними цілями. Не менше занепокоєння викликали й застарілі процеси, наприклад складання бюджету на підставі винятково показників минулих періодів.

Такі процеси позбавляли компанію можливості правильно розподіляти ресурси й проективно реагувати на виклики нових ринків і погрози конкурентного середовища. А все це, треба сказати, було удосталь. Наприклад, завдяки новим нормативним актам Євросоюзу, що регулює банківську діяльність, у регіон нахлинула маса нових панъевропейских роздрібних банків. Ці нові суперники великі й не дуже ліктями прокладали собі шлях на ринок.

При цьому в обслуговуванні корпорацій і державних установ усе сильніше відчувався тиск із боку старих ринкових гравців, які стали вести більше агресивну цінову політику. Бачення Nordea полягало в наступному: "придбати статус лідируючої фінансової групи на скандинавському й балтійському ринках". Його реалізація, що означала перетворення цього неповороткого бегемота в гнучку маневрену орієнтовану на стратегію організацію, вимагала створення більше відточеної стратегії й неї здійснення
 
Copyright (c) 2009
.