Керівники компанії усвідомлювали, що робота персоналу й організаційні цілі повинні бути взаємозалежні й що підсумки діяльності компанії повинні бути відомі всім 2300 працівникам. (В E~Land 41% всіх співробітників займаються продажами, 21% зайняті розробкою нових продуктів і 21% займаються адміністративною роботою.) Діяльність кожного повинна бути однаково прозорої. Приведемо красномовний приклад.

Деякі насторожено поставилися до показника "вартість, додана співробітником", що враховував їхню питому продуктивність. Але коли люди побачили реальні цифри в одному ряді з деякими негативними фінансовими показниками компанії, їм стали зрозумілі причини скорочення бюджету й пряма зв'язок між їхніми власними зусиллями й ростом ефективності. Дуже важливо, що рядові працівники (як і менеджери) усвідомили нагальну потребу невідкладних змін
Керування знаннями зв'язок зі стратегією

Керування знаннями це наріжний камінь стратегії операційної переваги компанії E-Land Group. Командою під керівництвом директора по керуванню знаннями була створена інтегрована інфраструктура по керуванню знаннями/керуванню ефективністю. Основні компоненти інфраструктури інструменти й процеси пошуку передового й накопиченого досвіду і його поширення, зокрема мова йде про інтерактивну систему керування знаннями, що була повністю інтегрована зі ССП E-Land Group.

Для подальшого вдосконалювання керування знаннями директор по стратегії поширює бачення, місію й стратегію по всіх стратегічних підрозділах. Він також контролює всі щомісячні наради, присвячені ССП. На цих дуже насичених зустрічах, розрахованих на два дні роботи з 12 годин, генеральний директор компанії, директоры по стратегії й керуванню знаннями одержують оновлену інформацію від керівників підрозділів, оцінюють корпоративні стратегічні цілі й показники й переглядають зв'язок між цілями співробітників і компанії.

Крім установи відділів керування стратегією й знаннями E-Land Group використовує й інші шляхи зв'язати інтелектуальний капітал (knowledge capital) і створення вартості. Щороку лідери компанії за допомогою показників ССП здійснюють моніторинг інтелектуальних активів (knowledge asset monitor), оцінку інфраструктури процесів і компетенций кожного підрозділу.

На думку знавця в області керування знаннями Карла Эрика Свейби (Karl Erik Sveiby), моніторинг інтелектуального капіталу допомагає організаціям оцінити їх зовнішні й внутрішні нематеріальні активи, наприклад взаємини із клієнтами й постачальниками, бізнес-процеси й управлінські компетенції1. Потім ці оцінки використовуються для створення середньо- і довгострокової стратегій. Крім того, всі співробітники беруть участь у корпоративних нарадах і зборах підрозділів, де відбувається оцінка заходів і ініціатив, а також аналіз як позитивних, так і негативних результатів.