Загальна комунікаційна кампанія для створення атмосфери информированности в організації. При старій системі оцінки інформація про корпоративний бізнес-план доходила до співробітників не всіх рівнів. Лише кілька людей розуміли ситуацію в цілому.

Отже, в 1996 році після проведення першої освітньої програми по ССП для топ менеджерів була запущена загальна великомасштабна комунікаційна й освітня програма, розрахована на три роки, що повинна була в п'ять етапів допомогти впровадити ССП на всіх організаційних рівнях. Керівники прекрасно розуміли, які гігантські зусилля необхідні для того, щоб довести до відома більш ніж 300 тис. своїх співробітників нове бачення компанії, саме тому програма припускала введення наставництва.

Як тільки почалося здійснення цієї програми, з кожним роком стали рости задоволеність і зацікавленість співробітників. Число позитивних відповідей на пункт "те, що я роблю щодня, має значення" в опитуванні ERI виросло з 67% в 1995 році до 84% голосів в 1999 році. Зробити стратегію роботою кожного. Наступив час впровадження показників ССП на кожному організаційному рівні.

Використовуючи те, що UPS називає "процес підвищення якості", менеджери поставили мети відповідно до показників системи. Ці мети були розраховані на шість місяців і формулювалися в січні й липні, а прогрес у їхньому досягненні оцінювали щомісяця. Кожний менеджер середньої ланки відповідає за розробку стратегічного плану, що встановлює мети відповідно до показників ССП даного рівня. Щокварталу стратегічні плани обновляються саме тоді менеджери перевіряють, чи досягнута мета.

Ці показники й мети є частиною аналізу діяльності підрозділу, а матеріальне заохочення залежить від того, наскільки якісно й вчасно виконані поставлені завдання. Лінійні менеджери, у свою чергу, створюють плани дій для підтримки стратегічних планів керівників середньої ланки. Ці плани в остаточному підсумку включаються в загальний бізнес-план і корпоративну ССП. Плани дій розраховані на більше короткі строки, як правило, на чотири шість тижнів. Крім того, плани лінійних менеджерів дають основу для аналізу якості їхньої роботи.

Індивідуальні бізнес результати, досягнуті в рамках ССП, в аналізі якості обслуговування клієнтів становлять 80%. (Інші 20% оцінок діяльності ставляться до основних норм ділової практики, навичкам працівників, керуванню процесами й лідерству). Зворотний зв'язок і навчання. Імовірно, самим більшим культурним шоком для всіх в UPS від лінійних менеджерів до комітету керування стала наступна ідея: щоб уважатися успішним у цілому, адміністратор повинен превстигнути в кожній із чотирьох тридцятимільйонних ССП.