Ортичелли переконаний, що комунікації відіграють найважливішу роль в успішному впровадженні ССП, і особливо відзначає їх "визначальний вплив на мотивацію й визнання тих співробітників, які вносять істотний вклад у втілення стратегії в життя". Команда ССП також відносить свій успіх у мотивації співробітників на рахунок угод з адміністрацією. Дійсно, з тих пор як був установлений зв'язок результатів кожного співробітника зі ССП, усім стало ясно, як саме їхнє поводження впливає на результати бізнес одиниці й компанії в цілому.

Відповідно до щорічного опитування співробітників банку информированность про стратегію заявили 89% від всієї робочої сили Unibanco. Домогтися від кожної людини, що працює в банку, стратегічній погодженості не просте завдання, і введення угод з адміністрацією виявилося досить сміливою витівкою. Величезне число співробітників і рівень деталізації умов обескураживают. Для одних посад кількісна характеристика ефективності й взаємозв'язок зі стратегічними результатами встановлюються легше, ніж для інших.

Саме тому команда відділу керування людськими ресурсами активно співробітничає з менеджерами і їхніми підлеглими у формулюванні цілей, що відповідають корпоративної стратегії. "Практика меритократии, говорить Ортичелли, фундамент нашої культури, заснованої на ефективності". Такий інструмент, як угода з адміністрацією, що складений відповідно до ССП, відзначає він, безсумнівно, цьому сприяв.

Модель людського капіталу, прийнята в Unibanco, була переглянута відповідно до програми ССП із метою включення в неї набору компетенций, необхідних для реалізації стратегії. Визначивши стратегічні компетенції, команда відділу людських ресурсів змогла внести їх в особисті плани співробітників, що сприяло професійному розвитку людей і виконанню індивідуальних цілей. Незважаючи на те що ССП обумовила більшу стратегічну погодженість і синергію, між чотирма бізнес одиницями банку залишалися протиріччя.

Необхідно було переглянути показники ефективності, підтримуючі цілі, такі як "Удосконалювати взаємини із клієнтами" або "Забезпечити якість процесів", оскільки вони виявилися розпливчастими й недостатньо об'єктивними. В інших випадках у зв'язку з тим, що угоди з адміністрацією ґрунтувалися на результатах діяльності конкретних бізнес одиниць, керівники намагалися запропонувати загальні для всіх підрозділів показники й мети. Для того щоб уникнути подальшої непослідовності, було вирішено спільно формулювати єдині завдання.

Маючи їх, менеджери могли далі на основі корпоративної стратегії визначати більше персоніфіковані цілі для кожного співробітника своїх підрозділів. Ці керівники ввійшли до складу комітету зі стратегії, що збирається раз у три місяці для обговорення цілей і звіту про їхню реалізацію. Мотивація співробітників окупається: З моменту впровадження ССП Unibanco випробував всі переваги синергизма бізнес одиниць, що відбився в сміливих завданнях перехресних продажів (одночасна пропозиція клієнтові ряду послуг, продуктів).