Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...



Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Стратегія Теда Хоффа
Новее присохлий навчання для втілення стратегії в життя. Простіше говорячи, IBM було потрібно зробити навчання інструментом реалізації стратегії, необхідним для забезпечення власного успіху компанії й успіху її клієнтів. Хофф описує початі для рішення цього завдання кроки: "Насамперед ми ввели посаду лідера по навчанню в кожному напрямку бізнесу й географічному регіоні. У цих людей були авторитет і повноваження для спілкування й з керівниками, і з рядовими співробітниками. Вони володіли бізнес-мовою й розуміли проблеми ринку".

Кожний лідер по навчанню одержав завдання вивчити інвестиції в навчання й зробити їхнім фактором успіху. Далі вони допомагали своїм підрозділам у визначенні й обґрунтуванні ділових пріоритетів. Використовуючи інформацію з документів про стратегії, результати аналізу ринку й бізнес-плани, дані відділів керування людськими ресурсами, а також фінансового й стратегічного відділів, керівники підрозділів роз'ясняли завдання, які підтримували стратегію компанії.

Вони перевели підсумкові ділові пріоритети в стратегічні карти, які містили області, орієнтовані на навчання, наприклад "Стратегічні компетенції", "Атмосфера активності" і "Стратегічні технології", необхідні для створення цінності для споживачів, і фінансові цілі, певні стратегією. "Все це вигладить дуже логічно, говорить Хофф, але ми ніколи раніше нічого подібного не робили. Процес допоміг нам проаналізувати завдання, які необхідно було вирішувати заради успіху".

Потім випливала така ж складна й важлива проблема: визначення показників і завдань для кожної мети на стратегічних картах. Для мети "Формування бурштину" тридцятилітньому внутрішніх процесів, наприклад, керівники визначили такі показники, як "дохід" і "розміщення нового продукту". Розробка освітніх рішень. Для кожного показника до кожної мети керівники запропонували освітні рішення.

Так, щоб досягти мети, поставленої по показнику "розміщення нового продукту", лідери запропонували два освітніх рішення:
1) змішана (очне плюс електронне навчання) програма підготовки по нових продуктах і
2) модуль, присвячений сегментації споживчого ринку, що вивчають у школах продажів IBM.
 
Copyright (c) 2009
.