Як "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників.

Тед Хофф, директор компанії по навчанню, розробив загальну корпоративну модель для зв'язку навчання й бізнес цілей, перетворивши цей процес в узконаправленный інструмент реалізації стратегії. Збалансована система показників надала апарат, необхідний для перетворення навчання у фактор успіху. Компанія IBM завжди демонструвала свою прихильність корпоративному навчанню.

Як відзначив у своєму онлайновом інформаційному листі (січень 2003 року) Тед Хофф, директор цього технологічного гіганта по навчанню, "у ДНК компанії закладена філософія, що ставить навчання в один ряд з найважливішими факторами успіху". Однак наприкінці 1990-х років, коли наукомістка галузь промисловості перебувала в стані невизначеності й нестабільності, керівники IBM зрозуміли, що головною умовою виживання й успіху компанії є задоволеність споживачів.

За словами Хоффа, "нам треба бути почати більше думати про бажання й потреби користувачів і про те, як допомогти їм досягти поставлених цілей. Ми повинні дати своїм клієнтам можливість швидше реагувати на зміни ринків і перебудовувати бізнес-процеси". Для цього IBM вирішила більш точно сфокусувати свої численні довгострокові освітні програми на стратегії корпоративного рівня.

Наприкінці попереднього десятиліття, говорить Хофф, освітня діяльність була безсистемної й позбавленої чіткості. Не існувало єдиного погляду на те, як та або інша освітня ініціатива підтримує (і чи підтримує взагалі) загальну стратегію. Більше того, в IBM не було надійного методу оцінки ефективності кожної освітньої програми, не говорячи вже про оцінку сумарного впливу розрізнених зусиль по навчанню на підсумки діяльності компанії

Неефективність виявила себе навіть в освітніх інструментах, які IBM розробляла для споживачів. Як відзначає Хофф, "у нас було 32 електронні освітні програмні додатки, що типово для компанії, де юрба ремісників створює дійсно "крутий" продукт. Ми завалювали своїх торговельних представників величезними обсягами інформації, не замислюючись про те, що інтегрувати й систематизувати її прийде їм самим".