Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...



Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Створення без бюджетних організацій
Створення: Без бюджетних організацій за допомогою збалансованої системи показників
В 1994 році відбулося злиття двох великих скандинавських компаній, які об'єднали свої підрозділи нафтохімічної переробки й створили фірму Borealis, найбільшого виробника полиолефиновых пластмас у Європі.

Виготовлювач різноманітних продуктів від памперсов до панелей керування, наша знову утворена компанія зі штаб-квартирою в Копенгагені нараховувала 5400 співробітників, продавала товарів на 3 млн євро (3,3 млрд діл.) і мала велику проблему: як всім цим управляти?

Після злиття наші топ менеджери побачили унікальну можливість для створення зовсім "нового, відмінного від колишнього й більше ефективного" підходу до керування, що дозволив би компанії домогтися переваги над конкурентами. Ціль полягала в наступному: одержати можливість швидко реагувати на постійні зміни в цикличном бізнесі виробництва пластмас. Сьогодні, через шість років, завдяки головним чином рішенню стати без бюджетною організацією можна із упевненістю сказати: ми повністю перетворили Borealis.

Сліпий політ: Перше завдання для численних фінансових контролерів нашого заново скомпонованого підприємства було простим: сформувати бюджет, придатний для використання. Не раз посперечавшись і обговоривши завдання, ми розробили докладний бюджет, переплели його й, на жаль, більше жодного разу до нього не звернулися. Ринки нашого продукту й постачальників мінялися з такою швидкістю, що бюджет застарів у лічені тижні.

Це навело нас на думку зовсім відмовитися від бюджету й перетворити свою компанію в без бюджетну організацію. Імовірно, ми були не першою компанією, що помітила, що бюджети майже ніколи не виконують одночасно дві функції, для яких вони й призначені: керування ефективністю й прогнозування результатів фінансової діяльності. Якщо бюджет точний у своєму прогнозі, то він, швидше за все, не зможе поставити ефективний набір "напружених" цілей.

У той же час, якщо бюджет складений із твердих цілей, що стимулюють менеджмент, він навряд чи дасть точний прогноз результатів фінансової діяльності компанії. Якщо до цих міркувань додати той факт, що традиційний процес складання бюджету поглинає величезна кількість часу й має тенденцію перетворювати фінансовий контроль у щорічний осінній захід, а не в постійний процес, стає ясно, чому ми стали шукати альтернативи
 
Copyright (c) 2009
.