Незаперечний доказ: Скасування бюджету дало й ряд інших переваг. Ми провели внутрішнє опитування, що показав, що наші нові методи дозволили заощадити від 90 до 95% ресурсів, які раніше використовувалися для складання бюджетів (затінені області на малюнку Г). У більше широкому змісті організація сьогодні наведена в стратегічну погодженість для досягнення загальних корпоративних цілей.

Наприклад, у тім, що стосується задоволеності споживачів, ми перемістилися з відстаючих у лідера промисловості пластмас. Точне настроювання. Але жодна із проведених коректувань не може відволікти увага від величезних успіхів, досягнутих керуванням без бюджетів. Ми одержуємо більше актуальну інформацію про витрати, що не залежить від завершення календарного фінансового року. Ми часто обновляємо фінансові прогнози, розраховані на п'ять кварталів.

Завдяки збалансованій системі показників у нас з'явилися більше зроблені й разом з тим більше тверді стандарти керування. І ми цінуємо це, може бути, у найбільшому ступені тому, що тепер не витрачаємо часу на складання річних бюджетів, які рідко використовуються. Керування стратегією в Chrysler Group: Прагнення до стратегічної синергії от головна ідея, що харчувала процес інтеграції компанії Daimler-Benz після злиття з, Chrysler Group в 1998 році.

Але лише восени 2000 року, коли автомобільний гігант поніс пятимиллионные збитки, роль команди керування перетерпіла метаморфозу: з кабінетного аналізу економіки JT і конкурентоспроможності виник справжній штаб стратегічного менеджменту. Сьогодні 24 чоловік диригують корпоративним керівництвом, стратегічним плануванням і збалансованою системою показників надмірна вимога для підприємства вартістю 56,5 млрд діл., що нараховує 104 тис. працівників і оперує у твердій конкурентній галузі.

Після тривалої смуги удач, що ознаменувала 1990-е роки, Chrysler наздогнала інноваційна "посуха". Застій в економіці, ріст витрат, неконтрольована хвиля імпорту негативно позначилися на стані компанії. Для пошуку шляхів виходу зі сформованої ситуації генеральний директор корпорації Дитер Цетше (Dieter Zetsche) вирішив додати стратегії (і відділу стратегічного менеджменту) головну роль. Насамперед, він наполіг на тому, щоб команда по реалізації стратегії й стратегічному плануванню, що складається із семи чоловік, підкорялася безпосередньо йому.

Команда, у свою чергу, переконала його в необхідності перетворення стратегії в невід'ємний елемент керівництва компанією, інакше її втілення в життя виявиться під погрозою. Цетше і його команда зв'язали мети перетворення компанії з існуючою системою керування ефективністю, інтегрованої зі збалансованою системою показників. Одним з перших кроків Цетше було рішення централізувати прийняття рішень. Він скоротив число комітетів, що складаються з керівників, з 40 до семи.