Переборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір з боку персоналу знову придбаних банків. Для того щоб його перебороти, Nordea поставила преміальні виплати вищих керівників у залежність від результатів по ССП. Крім того, була запущена комунікаційна програма, що популяризує збалансовану систему показників. Частиною програми стало розміщення інструкцій, наборів навчальних матеріалів і доповідей про ССП у клясері в такий спосіб інформацію зробили доступної всім працівникам компанії.

Інтерес до сайту зростав, і в першому кварталі 2004 року клясер сторінка комунікаційної програми компанії одержала більше 6000 відгуків. Крім того, Nordea початку публікувати статті, присвячені ССП, у своєму корпоративному журналі "Nordic Ideas". Він видається на п'яти мовах і друкується раз у квартал. У ньому публікуються інтерв'ю з користувачами ССП компанії й роз'ясняється, яким образом система приводить стратегію в дію й конкретизує її.

Завдяки всім цим зусиллям менеджери й рядові співробітники в Nordea почали опановувати загальною мовою й використовувати його для обговорення стратегії. Сьогодні Nordea уже каскадировала 1700 ССП, але це ще не все. Кожний співробітник, відповідальний за взаємодію із клієнтом, повинен мати індивідуальну систему показників. Глави трьох основних бізнес напрямків банку осягли цінність ССП. За словами Хенрика Могенсена (Henrik Mogensen), керівника підрозділу обслуговування корпорацій і державних установ, "збалансована система показників допомагає здійснювати важливі ідеї.

Тепер у нас все логично й взаємозалежно від нарад команд по роботі із клієнтами до стратегічних цілей". Шарлотт Бул (Charlotte Buhl), старший менеджер по керуванню клієнтськими взаєминами, згадує: "Перші слова, які спливають у пам'яті, коли мова заходить про ССП, це "розміщення пріоритетів" і "чітка мета". Ясно уявляю собі корпоративну стратегію, оскільки... те, що я роблю, чітко сформульоване й пов'язане з нею".
Безперервне навчання стратегії

Компанія Nordea не тільки регулярно проводить річні, квартальні й щомісячні збори для перегляду результатів SWOT-Аналізу й стратегії, але й уживає інших заходів для того, щоб забезпечити безперервність процесу її формулювання й реалізації. Зокрема, планування, бюджетування й аналіз стратегії особливо тісно пов'язані з роботою підрозділу планування й контролю.

За словами Свена Эдвинссона (Sven Edvinsson), старшого віце-президента й глави групи планування, цей підрозділ створив команду "координаторів ССП", у яку ввійшли представники інших напрямків діяльності й бізнес одиниць. Члени команди збираються раз у квартал, щоб обмінятися знаннями й досвідом по ССП, це забезпечує безперервність вивчення стратегічного процесу.