Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...



Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Використовує CompaSS
Більше того, люди прагнули самостійно управляти клієнтами, а Роберті й Кокрин уважали, що з погляду прибутку й обслуговування це краще робити із центрального офісу. Як ви оцінюєте ідеї? Одна із самих складних проблем процесу розробки ССП складалася у визначенні того, що значить бути "компанією ідей". Деякі агентства неправильно вважали це винаходом ідей про новий продукт (так, одна група запропонувала концепцію парасоля із двома ручками).

Інші висували тисячі ідей, більшість із яких виявлялися "нездійсненними, згадує Підлогу Мелтер. Визначення показників неймовірних честолюбних ідей стало справжнім викликом для нас". Генеральний директор Роберті був стурбований тим, що знизилася мотивація співробітників придумувати нові ідеї, але хотів, щоб всі зусилля були спрямовані на якість, а не на кількість таких задумів. Рішення: приймати тільки ті ідеї, які будуть зміцнювати бізнес, бурштини й репутацію клієнтів.

Виявилося, що оцінити часовий цикл теж досить непросто. Перехід від концепції до рекламної кампанії часом займає дні або тижні залежно від агентства або проекту. Однак прагнення до швидкості придушує прийняття ризикованих рішень, що критично важливо для творчості. Тому керівництво Saatchi вирішило враховувати час, необхідне для внутрішнього схвалення концепції, для того, щоб не карати творчі команди, чиї сміливіші ідеї можуть зажадати в клієнтів більше часу на твердження

Клієнт на першому місці от шлях завоювання сердець і розумів. Першим і вирішальним кроком в одержанні визнання стратегії організацією в цілому стало об'єднання 40 менеджерів вищої ланки всіх підрозділів для самостійної розробки показників. Кокрин затверджує, що розміщення фінансовоїої тридцятилітнього на звичайній позиції на початку ССП було рівносильно смерті. Переміщенням її в кінець удалося не тільки підкреслити верховенство інтересів споживача, але й оголосити, що задоволеність клієнтів, удосконалювання внутрішніх процесів і наймання потрібних фахівців приведуть до поліпшення фінансових результатів.

Потім ССП була перейменована в "CompaSS". Рекламні агентства відомі тенденцією до брендингу всього, що зустрічається на їхньому шляху. Отож нове ім'я збалансованої системи показників означало, що оцінки "добре" або "погано" відступають на другий план, воно підкреслило значення системи як інструмента навігації, що, за словами Кокрина, "укаже менеджерам їхнє справжнє положення в цей момент і дії, які потрібно почати, щоб направити свій підрозділ до правильної мети".
 
Copyright (c) 2009
.