Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...


prorochestvo.pp.ua
Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Використовує CompaSS
Роберті, Кокрин і їхні однодумці відразу помітили недоліки й обмеження традиційних систем оцінки, а зокрема їхня нездатність описати й виміряти нематеріальні активи джерело створення вартості в рекламному агентстві. Крім того, у відповідності зі старими підходами упор робився на завоювання нових клієнтів, а не на втримання тих, хто сприяв росту бізнесу компанії.

І ще: процес реалізації був більше важливий, чим сама стратегія. Компанія не могла дозволити собі витрачати час на вдосконалювання плану; перед нею стояло тверде завдання, поставлена акціонерами: протягом трьох років забезпечувати 25-процентне середньорічне зростання прибутку на акцію. І нарешті, привабливість ССП складалася в здатності концентрувати зусилля людей на тім, що справді мало значення, щоб не витрачати сили на підрахунок числа використаних скріпок

Кокрин і його команда закладають основи. Вони сформулювали бачення компанії: "мати репутацію оранжереї творчих ідей, які змінюють мир, перетворюють бізнес, зміцнюють бурштини й добре ім'я клієнтів". Далі Кокрин і його співробітники визначили основні цінності компанії: інтуїція, творча фантазія й ідеї як ключові фактори успіху; одержимість формуванням аудиторії незмінно захоплених клієнтів (permanently infatuated clients) і ідеєю швидкості просування на ринок; відсутність страху перед невдачею (невдача може привести до екстраординарних ідей).

Однак команда, очолювана Кокрином, розуміла справедливість слів директори проекту ССП Підлоги Мелтера (Paul Melter) про те, що "операційна перевага, керування взаємодією із клієнтами й інноваційними стратегіями" по-різному інтерпретуються в кожному з 40 агентств, що становлять рекламну мережу. Таку диверсифицированную й велику організацію неможливо зачесати під одну гребінку.

У результаті була проведена реструктуризація: відбувся перелом від роботи з географічних напрямків до категорій виконуваної діяльності, що відбивало різні рівні виробництва й досяжності цілей на кожному ринку. Крім корпоративної ССП команда створила системи для кожної категорії мережних агентств. Перед "процвітаючими" підприємствами, розташованими в невеликих містечках у маленьких країнах, де можливості росту обмежені, була поставлена мета "Орієнтуватися на одержання прибутку" і визначені 19 параметрів.

"Процвітаючі" агентства (22 показника) повинні були не тільки зберегти розумні прибутки, але й домогтися їхнього росту вище ринкових показників. "Провідні" агентства (24 критерію) це ті, які мають найбільший потенціал генерування ідей про перетворення й куди, отже, будуть робитися інвестиції. Переконати людей в ефективності й необхідності нової системи було досить важко. Природно, що кожне агентство хотіло рекламувати новаторський товар на своєму локальному ринку бажання, що необов'язково збігалося з корпоративною метою управляти основними бурштинами на глобальному рівні.
 
Copyright (c) 2009
.