Використовуючи термінологію галузі, що добуває нафта на шельфі, скажемо: Катуччи виявився віч-на-віч із "палаючою платформою", і щоб погасити полум'я, йому були потрібні нові інструменти керування. Протягом усього трьох років Катуччи організував разючі перетворення.

Він придумав нову систему корпоративного керівництва й впровадив її в контексті збалансованої системи показників. ДО 1998 року основні акціонери дійшли згоди щодо стратегії. Клієнтська база виросла з 350 тис. до 750 тис., фінансові втрати припинилися, а співробітники самовіддано трудилися, прагнучи перетворити свою компанію в провайдеру високоякісних сучасних послуг у сфері телекомунікацій.

В 1999 році обсяг продажів AT&T Canada склав 1 млрд дол. у чотири рази більше, ніж 250млн діл., інвестованих у неї декількома роками раніше. Як же відбувся такий переворот? Створення системи стратегічного керування. Ціль Катуччи полягала в тому, щоб перетворити керівників підрозділів у команду керуючим підприємством у цілому, а не окремими функціональними групами в рамках бізнес одиниць.

На його думку, досконалості професійної діяльності самого по собі недостатньо, між підрозділами повинна існувати синергія. Катуччи уявляв собі компанію, що всі зацікавлені сторони клієнти, співробітники, акціонери й співтовариство стануть сприймати як лідера. Він сподівався, що ССП стане тим інструментом, що допоможе йому втілити це бачення в життя шляхом узгодження діяльності всієї компанії зі стратегією.

Перший крок Білла Катуччи складався в чіткому формулюванні бачення: "Правильні люди, правильні клієнти, правильні продукти й правильна ціна". Бачення охоплювало наступні напрямки: розробку лідируючих на ринку пропозицій продуктів мережної технології; здійснення стратегії довірчих відносин із клієнтами для надання їм кращих рішень; забезпечення стійкого прибуткового росту.

Катуччи організував і об'єднав команду керівників на основі нової системи керування, орієнтованої на стратегію. Зберігаючи безліч традиційних елементів, його система одночасно містила в собі нові комунікаційні структури й правила операційної діяльності. Стратегічні ради. Основний серед нових операційних структур, створених Катуччи, стала система із чотирьох рад стратегічного керування, кожний з яких засідав один раз на місяць.