Преміальні виплати Преміальні виплатиПереборюючи опір: Можливо, це не здасться дивним, але спроби каскадировать ССП на рівень рядових працівників зустріли опір...
Банк міжнародних розрахунків Банк міжнародних розрахунківУ результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні...
Впровадження ССП Впровадження ССП"Ми можемо поділитися інформацією про рівень захворюваності й поширення хвороб або переконувати людей у тім, що користуватися нашими послугами доступно...


prorochestvo.pp.ua
Контактні дані Київ, Годовикова вул., 9
+38 (044) 937 89 75 тіл
+38 (044) 940 55 95 факс
Стратегія Теда Хоффа Стратегія Теда ХоффаЯк "Синій велетень" зв'язує навчання й стратегію. Для того щоб залишатися конкурентоспроможної в нестабільній галузі, необхідно максимально ефективно використовувати свою давню орієнтованість на навчання співробітників. Тед...
Досягнення успіху Досягнення успіхуТака процедура обговорюється й затверджується на засіданні робочого комітету зі ССП. Жозе Руджи: Відразу після впровадження ССП стало ясно, що дуже важливим фактором досягнення успіху є комунікації. Саме тому було вирішено створити...
Бізнес планування Бізнес планування Бізнес-Планування, персональні цілі й матеріальне заохочення. Як ілюстрація впливу збалансованої системи показників на планування стратегічних бізнес ініціатив Катуччи використовував типову доповідь менеджера по...
Ефективність торговельного персоналу Ефективність торговельного персоналуЕфективність торговельного персоналу - означає збільшення ефективності й продуктивності за допомогою модернізації процесів і вдосконалювання розподілу ресурсів. На першому році роль регіональних менеджерів по збуті переглянули й...
Фінансова група Unibanco
Як Unibanco використовує переваги людського капіталу. На початку 1990-х років Unibanco, найстарша приватна фінансова група й четверта по величині банківська структура Бразилії, зштовхнулася з більшими проблемами стратегічного характеру: скасуванням державного регулювання й величезним припливом іноземного капіталу в країну. Ці проблеми змусили організацію повністю реорганізувати свою структуру й переглянути напрямок стратегічного розвитку.

До кінця 1990-х років у складі групи працювали чотири підрозділи: банківські послуги для фізичних осіб, обслуговування середніх і великих підприємств, страхування й керування активами. Керівництво ухвалило рішення щодо впровадженні збалансованої системи показників, щоб максимально ефективно використовувати синергію й удосконалювати систему обміну знанням в організації й в остаточному підсумку більш продуктивно обслуговувати своїх клієнтів.

Погодженість дій і мотивація співробітників (не занадто легке завдання при чисельності персоналу 29 тис. чоловік) от пояснення приголомшливих результатів Unibanco. Маючи на озброєнні збалансовану систему показників, топ менеджери Unibanco із самого початку анітрошки не сумнівалися в тім, що досягнення стратегічної мети одержання економічної вартості від всіх бізнес одиниць залежить від підтримки й погодженості дій співробітників.

Зосередивши свої зусилля винятково на зростанні прибутку на акцію на 15% у рік і на одержанні статусу галузевого стандарту для всіх пропонованих банківських продуктів, керівники Unibanco приступилися до розробки серії програм мотивації співробітників. ДО 2002 року команда Unibanco по впровадженню ССП була переведена з відділу стратегічного планування у відділ організаційного розвитку, що перебував під егідою відділу керування людськими ресурсами.

Саме тут, на думку керівників, менеджери проекту ССП могли найбільше ефективно інформувати всіх співробітників про стратегію й забезпечувати відповідність їхньої діяльності даної концепції за допомогою програм визнання й розвитку компетенций. Передавши ССП у ведення відділу керування людськими ресурсами, Unibanco дав зрозуміти своїм співробітникам: стратегія є невід'ємним елементом повсякденної роботи кожного.

Корпоративна культура Unibanco завжди припускала ротацію посад, а ССП надала фахівцям з реалізації стратегії можливість брати участь у керуванні людьми. Марчело Ортичелли (Marcelo Orticelli), керівник відділу корпоративної стратегії, став головним захисником і провідником ССП в Unibanco. Він відповідав за первісний переклад ССП під юрисдикцію відділу керування людськими ресурсами й за призначення відповідальних за проект ССП у кожної бізнес одиниці.
 
Copyright (c) 2009
.