Спочатку центр керування ефективністю планував розглядати тільки дорогі стратегічні проекти (більше 100 тис. діл.), але потім відмовився від цієї ідеї, оскільки в такому випадку можна було пропустити десятки потенційно значимих дрібних проектів.

Команда Друэк допомогла створити раду по керуванню ініціативами, сформована зі старших віце-президентів, відповідальних за інформаційні технології, керування людськими ресурсами, основними бізнес одиницями й фінансами. Рада розглядає пропоновані проекти й вибирає найбільш перспективні. Аналіз ініціатив завжди на порядку денному постійних нарад ради

Центр керування ефективністю також розробив процес керування ініціативами, що складається із чотирьох етапів. "Фільтрування": члени ради відбирають проекти, що заслуговують офіційного розгляду. Подання: після твердження для подальшого розгляду пропозиції представляються раді й приймається рішення про їхню подальшу долю. Моніторинг ходу виконання програм: центр керування ефективністю треба строгим процедурам спостереження за реалізацією ініціатив.

Моніторинг результатів: центр керування ефективністю використовує стандартний процес для оцінки очікуваних вигід. Центром були розроблені стандартизовані форми для керування ініціативами. Тепер, щоб допомогти центру у відстеженні результатів, заявники використовують ці форми для пояснення змісту пропонованих проектів і опису очікуваних вигід, а також методів їхньої оцінки. Відповідність.

У серпні 2003 року (до цього часу ССП діяв уже цілий рік) центр керування ефективністю енергійно прийнявся за приведення відділу керування людськими ресурсами у відповідність зі стратегією. За словами Друэк, "це був останній етап визначення "лінії прицілу"". Стояло вмонтувати стратегічні цілі в програми керування матеріальним заохоченням, процеси оцінки результатів діяльності, програми розвитку й тренінгів, а також у процеси планування наступності.

Співробітники на окладі, що претендують на матеріальне заохочення, тепер одержували премії залежно від показників ССП. Програма була запущена в дію в травні 2004 року, тобто на початку нового фінансового року компанії. Поінформованість стратегічні комунікації. На першому етапі впровадження ССП центр керування ефективністю розробив план комплексних комунікацій для різних цільових аудиторій і послання, що пояснює суть збалансованої системи показників і стратегії компанії.