У результаті принципи нагляду з боку регулювальних органів у багатьох розвинених країнах, наприклад у США і Японії, засновані на моделі COSO. Наднаціональні регулювальні органи, такі як Банк міжнародних розрахунків (Bank for International Settlements), також прийняли цю концепцію.

У результаті впровадження системи COSO по керуванню ризиками організації, особливо у великих глобальних банках, фактично є вимогою того, що урядові відомства називають "безпечною й надійною банківською діяльністю". Однак принципи керування ризиками по COSO ніколи явно не були пов'язані з методологією збалансованої системи показників.

У літературі, що стосується ССП, як правило, головна увага приділяється стратегіям створення вартості, таким як ріст і ефективність. Але запобігання втрат аспект цих стратегій керування ризиками згадується дуже рідко. Аналогічно в літературі по керуванню ризиками звичайно упор робиться саме на менеджмент і оцінку ризиків практично без обговорення важливості їхнього взаємозв'язку зі стратегічними цілями.

Для Bank of Tokyo-Mitsubishi стратегія, у якій відсутній зв'язок з керуванням ризиками, не тільки непридатна, але й попросту небезпечна. Як показує ряд корпоративних невдач недавнього минулого, безрозсудна реалізація стратегії, що не має системи сдержек і противаг, може закінчитися катастрофою. Більше того, ВТМ визнає, що керування ризиками безглуздо, якщо воно ніяк не зв'язано зі стратегічними цілями компанії.

В остаточному підсумку ризики охоплюють масу всіляких обставин (ринкові утруднення, юридичні ризики, неадекватні або неефективні процеси, шахрайство), що перешкоджає організації в рішенні стратегічних завдань. Серйозність ризику залежить від відносної важливості тих цілей, на які він може вплинути. Коротше кажучи, стратегія й керування ризиками дві сторони однієї медалі; їх треба розглядати в тандемі. Збалансована система показників ВТМ повною мірою відбиває цю крапку зору

Сполучення керування ризиками організації по COSO і ССП. Збалансована система показників і керування ризиками організації по COSO значною мірою доповнюють один одного. Наприклад, ССП робить стратегію роботою кожного співробітника за допомогою каскадирования. Аналогічно модель COSO припускає певну відповідальність кожного співробітника за керування ризиками. З урахуванням даної спільності (і стратегія, і керування ризиками є робота кожного) модель ERM можна вмонтувати в ССП по вісьмох компонентах керування ризиками й внутрішнім контролем.