Як змінити спосіб мислення 6000 чоловік, чиї офіси й власні автомобілі перебувають дуже далеко від корпоративної культури? Відповідь такий: розвиток лідерства в масовому порядку від старших керівників до рядових продавців. Ми зі своєю командою вирішили переглянути ролі торговельних представників. "Головне полягає в тому, що ці люди доставляють нові ліки пацієнтам, а лікарів постачають інформацією й роблять їм підтримку. Вони стоять на захисті інтересів пацієнтів, особливо тих, у кого немає можливості одержувати новітні препарати".

Старші менеджери по збуті розуміли, що меморандуми, написані високим штилем, і яскраві постеры не допоможуть установити взаємозв'язок між людьми й "вищою метою". На це виявилася здатна збалансована система показників. Вона не тільки могла допомогти компанії сформулювати стратегію, але й установила "лінію прицілу" для кожного торговельного представника, визначивши його зв'язок зі здійсненням корпоративної стратегії.

Визначення можливостей шлях ССП: Збалансована Система Показників. Для того щоб побудувати нову чудову збутову організацію, говорить Хики, старші керівники повинні були переконати торговельних представників у тім, що ідею "стати кращими" можливо здійснити. Збалансована система показників надала спосіб поширення цієї інформації.

Збалансована система показників AstraZeneca стартувала в 2000 році, коли ми був главою бізнес напрямку "захворювання центральної нервової системи" (ЦНС). Він здійснив пилотный проект по впровадженню ССП, каскадировал її на рівень відділу збуту продукції, а в наступному році, коли був призначений керівником підрозділу збуту всієї компанії, впровадив її й там.

Команда його однодумців розробила збалансовану систему показників в 2001 році; потім в 2002 році команда старших менеджерів відділу збуту створила свою систему й стратегічну карту а вже в 2003 році кожний лікувальний напрямок впровадило ССП. Далі AstraZeneca каскадировала збалансовану систему показників на рівні допоміжних служб і регіональних бізнес центрів. Всі ці системи були погоджені із системою й стратегічною картою підрозділу збуту рівень "підприємства в цілому".

Поширення ССП проводилося по широко розгалуженому плані наступального характеру. Спеціальний комітет, створений в 2003 році спостерігав за каскадированием ССП, а також координував роботу команди, що контролювала створення систем бізнес центрами й терапевтичними напрямками. Кожна команда пройшла інтенсивну підготовку. До кінця березня 2003 року збалансована система показників AstraZeneca була автоматизована. Одночасно лідери вищого рангу розробили повномасштабну програму комунікацій.

Крім роз'яснення співробітникам змісту корпоративної стратегії програма інформує про просування до стратегічним цілям, ініціативах, що базуються на принципах ССП, успіхах відділів збуту. Вона використовує різноманітні комунікаційні канали, у тому числі нацистські засоби й друковані матеріали, наприклад щомісячні інформаційні листи "Sales Connection". Лідери компанії проводять по всій країні спеціальні виїзні заходи й загальні наради з питань стратегії, що надихає армію торговельних представників і підтримує активний зворотний зв'язок з ними.